Egal, ob man die Geschichte als Legende, Anekdote mit historischem Kern oder göttliche Intervention in menschliches Tun liest: Der Turmbau zu Babel ist eine der ältesten gescheiterten Teamarbeiten.
Wie bei allen dysfunktionalen Teams können wir als Auslöser mindestens die Faktoren schlechte Kommunikation, unklare Zielsetzung und falsches Rollenverständnis ausmachen. In vorchristlicher Zeit erregten diese Mängel noch göttlichen Zorn. Vieles wäre im Arbeitsleben einfacher, wenn dies heute noch so wäre.
Dieser Artikel trägt den Titel „Teambildung und Teamethik“. Den Begriff Ethik in diesen Kontext zu bringen, erscheint nur solange befremdlich wie man ihn ausschließlich als Bezeichnung einer philosophischen Disziplin betrachtet. Fassen wir Ethik in ihrer basalen Form als Richtschnur für das eigene korrekte Handeln im Kontext des Handelns anderer auf, wird schnell deutlich, dass genau ihr Fehlen die Ursache vieler Probleme im Arbeitsleben ist. Wir werden sehen, dass es sich hierbei nicht um böswillige Verfehlungen, sondern schlicht um das Zusammenspiel aus Gleichgültigkeit, Fehlhaltungen oder -auffassungen und Missmanagement handelt. Das Thema Teambildung inkludiert darum hier sehr bewusst auch Fragen der Teamführung.
Was ist ein Team?
Ein populärer Running Gag schlüsselt das Wort TEAM als Akronym für „Toll, Ein Anderer Macht’s“ auf. Das wäre nicht weiter erwähnenswert, Witze über das Arbeitsleben gibt es zuhauf. Dieser aber zielt direkt auf eines der Kernprobleme, denen sowohl Teams als auch ihre Leiter sich ausgesetzt sehen: Er quittiert mit einer Art Galgenhumor den Zustand intransparenter Teamstruktur, der in der deutschen Arbeitswelt leider an der Tagesordnung ist.
Die Duden-Definition von „Team“ im nicht-sportiven Sinne lautet: „Gruppe von Personen, die gemeinsam an einer Aufgabe arbeiten“, und auch hier fehlen die Worte: Führung, Zielsetzung, Aufgabenverteilung, Klarheit, oder in einem Wort: Es fehlt der Zusatz „strukturiert“. Es ist ein Irrglaube, dass diese Ergänzungen wenn überhaupt, dann nur in Arbeitskontexten relevant sind. Teamarbeit ohne strukturelle Klarheit ist, sofern ein Ziel erreicht werden soll, selbst bei Ausübung eines Hobbys oder einer Freizeitgestaltung nicht effektiv.
Was also ist ein Team?
Sagen wir:
Ein Team ist eine Gruppe von Menschen, in der sich der oder die Einzelne aus unterschiedlichen Anreizen heraus dazu verpflichtet, zur Erreichung eines Ziels oder zur Erfüllung einer Aufgabe mit anderen Gruppenmitgliedern zusammenzuarbeiten.
Die unterschiedlichen Anreize können dabei ideeller oder materieller Natur sein. Im Arbeitsleben sind sie immer beides: Wir arbeiten für Geld, aber auch für Anerkennung, Lob, Prestige, beruflichen Aufstieg etc.
Als Organisationseinheit ist ein Team ein System von Subsystemen. Das klingt komplex und ist es auch, lässt sich aber einfach erklären: Ein System ist eine strukturierte Menge von Elementen, in einem Team sind die Elemente also die Teammitglieder. Jeder Mensch (also auch jedes Teammitglied) ist aber selbst ein System. Wir sind nicht eindimensional, wir bestehen aus einer Fülle von biologischen und soziopsychologischen Komponenten (-> Elementen), die uns ausmachen: Alter, Geschlecht, Herkunft, Bildung und Ausbildung, körperliche Verfassung, (frühkindliche) Konditionierung, Tagesform etc etc., manches davon halb- oder unbewusst, alles fließend, nichts statisch. Wird das System Mensch Bestandteil des Systems Team, ist jedes Teammitglied in seiner ganzen menschlichen Komplexität automatisch ein Subsystem, und damit ist der wichtigste psychologische Faktor des Problems Teambildung hergeleitet: Bei der Bildung eines Teams haben wir es mit einem Eisbergmodell zu tun. Der größere Teil der auf die Teamarbeit einflussnehmenden Faktoren ist unsichtbar.
Hinzu kommen im Arbeitsleben organisatorische Defizite, die meiner Erfahrung nach eher die Regel als die Ausnahme sind: fehlende Organigramme, fehlende Aufgabenbeschreibungen, fehlende Klarheit in der Zielsetzung, mangelhafte Kommunikation (sichtbar z.B. im Fehlen einer Besprechungs- und Informationskultur, die diese Bezeichnung wirklich verdient) und schlechte Führung.
Prallen alle genannten Faktoren aufeinander, wird ein Team dysfunktional. Es kann seine Aufgaben nicht erfüllen und seine Ziele nicht erreichen; das ist das worst case scenario der Teambildung.
Wie kann man ihm begegnen?
Führung und Teambildung
Das Thema Führung und Führungskompetenz füllt ganze Bibliotheksabteilungen. Seine theoretische und seine praktische Komponente scheinen sich oft wenig bis gar nicht zu tangieren. In der Theorie gibt es seit Jahren und teilweise auf höchstem akademischen Niveau das Bestreben, den idealen Führungsstil und die ideale Führungspersönlichkeit allgemeinverbindlich und damit lehr- und lernbar einzugrenzen. Ohne den Wert von Wissenschaft und Forschung schmälern zu wollen, haben diese Bestrebungen meiner Erfahrung nach mit der Arbeitsrealität der meisten Menschen wenig zu tun und gleichen dem Versuch, einen Pudding an die Wand zu nageln.
Das bekannte Modell von Kurt Levin mit seinen drei zentralen Führungsstilen, der autoritären Führung, der laissez-faire-Führung und der demokratisch-kooperativen Führung, wurde in der Forschung inzwischen vertieft und modifiziert. Es ist aber für eine kursorische Diskussion noch immer eine brauchbare Richtschnur, eines der von ihm aufgezeigten Führungsverhalten ist darüber hinaus meiner 25-jährigen Berufserfahrung nach die Hauptquelle für mangelnde Teamstruktur und die damit einhergehende Arbeitsunzufriedenheit.
Darüber, dass die autoritäre Führung nur in zwingend hierarchisch strukturierten Prozessen wie beim Militär oder im Rettungswesen wirklich sinnhaft ist, besteht kaum ein Zweifel, und selbst dort kann sie heute eleganter zum Einsatz kommen als zu Zeiten des Alten Fritz.
Ebenso wenig steht in Frage, dass ein demokratisch-kooperativer Führungsstil – vorausgesetzt beim Team handelt es sich um ausgereifte Persönlichkeiten mit Selbstverantwortung und Reflexionsfähigkeit – ein anzustrebender Idealzustand von Führung ist, in dem ein Maximum an Arbeitszufriedenheit ein Maximum an Arbeitseffizienz generiert.
Der in der Praxis extrem häufig zu beobachtende Führungsstil ist jedoch der laissez-faire-Führungsstil, bei dem eine Leitung den passiven „Frühstücksdirektor“ gibt und das Team je nach Zusammensetzung und Frustrationstoleranz sich selbst zu regulieren, zu steuern, zu motivieren und schlimmstenfalls gegenseitig zu führen versucht. Die laissez-faire-Führung ist überall dort zu beobachten, wo die falsche Leiterwahl getroffen wurde – was leider oft der Fall ist, weil Leitungsfunktionen nicht selten innerhalb von Netzwerken und/oder aus organisationspolitischem Kalkül vergeben werden.
Führt die Leitung also nicht oder wechselt sie regelmäßig nicht-anlassbezogen den Führungsstil, weil intuitiv und nach Tagesform geführt wird, gleicht das Team einer versprengten Herde. Es herrscht Rollen-, Aufgaben- und strukturelle Unklarheit, die Kommunikation leidet, Demotivation und Arbeitsunzufriedenheit mit dem klassischen Symptom der inneren Kündigung stellen sich ein. Das Team wird anfällig für Phänomene wie Cliquenbildung bis zum Mobbing, Führung „von unten“ und schlicht für mangelhafte Arbeitsergebnisse. Die Schäden reichen von betriebswirtschaftlichen bis zu physischen, letzteres, wenn es sich bei der zu erbringenden Arbeit beispielsweise um Gesundheitsdienstleistungen, Medizin oder Pflege handelt.
Organisation und Teambildung
Das oben Aufgeführte verweist direkt auf einen Faktor, durch den eine Organisation positiv auf glückende Teambildung innerhalb ihrer Hierarchien Einfluss nehmen kann; er ist ebenso einfach wie in der Praxis selten: Es können schlicht die tatsächlich objektiv am besten geeigneten Persönlichkeiten für Führungsaufgaben herangezogen werden.
Der zweite Schritt geht in dieselbe Richtung: Mitarbeiter müssen nach ihren „harten“, aber auch nach ihren „weichen“ Kompetenzen und Fähigkeiten eingesetzt und zusammengesetzt werden. Bildung, Ausbildung, Erfahrung müssen ebenso zur Aufgabe und zur Gruppe passen wie Sozialkompetenz, Stresstoleranz und Attribute persönlicher Reife wie Reflexions- und Selbstkritikfähigkeit. Gibt es Brüche, müssen von Seiten einer verantwortungsvollen Führung Steuerungsinstrumente wie Mitarbeitergespräch, Zielvereinbarung, Personalentwicklung und Coaching zum Einsatz kommen.
Ein Team kann eine jahrelange feste Organisationseinheit sein oder im Rahmen eines Projektmanagements zur Erfüllung von Projektaufgaben neu gebildet werden. Viele der gängigen Teambildungstheorien, z.B. das Vier-bzw. Fünfphasenmodell von Bruce Tuckman, nehmen Teams in den Blick, die durch einen organisatorisch vorgegebenen Lebenszyklus von ihrer Gründung bis zu ihrer Auflösung bereits Grundstrukturen haben und vergleichsweise organisch wachsen. Es ist ungleich schwerer, Prozesse in lange bestehenden, unorganisch gewachsenen Teams zu beschreiben und daraus Handlungsempfehlungen abzuleiten.
Jedes Team kann ungeachtet seiner Entstehungsgeschichte inhomogen oder homogen, statisch oder dynamisch sein. In einem inhomogenen Team gibt es zu viele Mitglieder vom selben Typ („Narzissten“, „Demotivierte“, „Übermotivierte“, „Zauderer“, „Aufschieber“ etc. etc.), ein statisches Team ist unflexibel und schwer zu Veränderungen zu motivieren. Selbst das vergleichsweise ideale homogene, flexible und organisch gewachsene Team birgt den Risikofaktor Nr. 1 für Störungen aller Art. Es ist:
Der „menschliche Faktor“ in der Teambildung
Wir sprachen vom System „Team“ als Eisbergmodell. Aber auch die Subsysteme = Teammitglieder = Menschen sind Eisberge. Das Bild vom Eisberg wird immer dort zur Veranschaulichung herangezogen, wo ein größerer und durchaus wesentlich bestimmender Teil eines Ganzen verborgen und nur bedingt beeinflussbar zugänglich bleibt, wie es bei Eisbergen der Fall ist, deren weitaus größerer Teil bekanntlich unter der Wasseroberfläche liegt. Freuds Theorie des Unbewussten, das frühkindlich konditioniert wird und ein Leben lang bestimmend für unser Fühlen und Handeln bleibt, ist heute neurobiologisch bestätigt. Selbst dort, wo vernunftbetontes Agieren und Interagieren im Vordergrund zu stehen scheint – also wünschenswerterweise in Arbeitskontexten – gibt es bei jedem Menschen „6/7 Eisberg“, die maßgeblich das Verhalten mitbestimmen. Wir stellen uns ein Team aus 6/7 nicht vernunftgesteuerter Handlungsmotivation pro Kopf unter der Leitung einer Führungskraft mit ebenfalls 6/7 nicht vernunftgesteuerter Handlungsmotivation vor. Das Chaos ist perfekt. Der Hinweis auf Ursachen für Projektkatastrophen wie den Berliner Flughafen ist in diesem Text lange fällig.
Die Begründerin der Themenzentrierten Interaktion (TZI), die Psychoanalytikerin Ruth Cohn, war eine Wegbereiterin der Teambildungsforschung, die der Psychodynamik menschlichen Agierens und Reagierens in Arbeits- und Lerngruppen Rechnung trägt. Die berühmten zwei Postulate der TZI – Selbstverantwortung und Priorisierung von Störungen – sowie ihre sogenannten Hilfsregeln achtsamer Kommunikation weisen einen ersten Weg in die Entwicklung einer Teamethik.
- Selbstverantwortung
Ruth Cohn formuliert: „Sei Dein eigener Chairman“, das bedeutet für Teammitglieder wie für Teamleiter die Bereitschaft zu Introspektion, Selbstkritikfähigkeit und persönlichem Wachstum. Anders gesagt: Es bedeutet die Bereitschaft, die unter der Wasseroberfläche liegenden Eisberganteile zu erforschen und besser kennen zu lernen. Was nervt mich am Kollegen X und was sagt mir das über mich selbst? Warum demotiviert mich ausbleibendes Lob? Warum möchte ich mich vor Aufgabe Y lieber drücken? Warum halte ich als Führungskraft ungern Meetings? Oder, ganz allgemein: Was treibt mich an, was bremst mich, welche Schlüsselreize lösen meine positiven und negativen Gefühle aus?
- Priorisierung von Störungen
(„Störungen haben Vorrang!“) bedeutet, in der Praxis dem Umstand Rechnung zu tragen, dass eine Störung vorübergehend oder dauerhaft zum systemischen Bestandteil des Teams, also gewissermaßen zum störenden Teammitglied, werden kann. Wir stellen uns vor, Mitarbeiter A ist auf dem Weg zur Arbeit unverschuldet Opfer eines Autounfalls geworden. Es gab nur einen größeren Blechschaden, aber der Schreck sitzt tief. Mitarbeiter B leidet unter chronischen Schmerzen, die an diesem Tag stark sind. Beide geben diesen Störungen keinen Vorrang, indem sie ihre Teamkollegen und ihre Führungskraft (deren Führungsstil natürlich zu solchem Verhalten ermutigen muss) darüber informieren. Es ist mit Sicherheit davon auszugehen, dass diese unterdrückten, nicht kommunizierten und darum auch nicht aufgefangenen Störfaktoren die Teamstabilität, die Qualität der Arbeitsergebnisse und die Umgangskultur an diesem Tag beeinträchtigen werden. Noch gravierender ist es, wenn die unbearbeitete Störung sich festsetzt, z.B. indem zwei Teamkollegen, offen oder verdeckt, Animositäten pflegen, die nicht geklärt werden. Dann hat das Team, systemisch gesehen, dauerhaft ein störendes Mitglied, das die Teamstruktur destabilisiert. Die negativen Konsequenzen sind vorhersehbar.
- Achtsame Kommunikation
Ruth Cohn stellte einen Katalog von Hilfsregeln zur achtsamen Kommunikation auf, der im Wesentlichen um die Kernpunkte Authentizität, Klarheit und Aufrichtigkeit kreist. Alle Kommunikationsempfehlungen gelten, wie auch die beiden Axiome, gleichermaßen für Teammitglieder wie für Führungskräfte. Letztere sollten darüber hinaus partizipatorisch führen, indem sie sich zugleich als Leiter aber auch als Mitglied des Systems „Team“ begreifen.
Friedemann Schulz von Thun bezeichnete Ruth Cohn als „Entwicklungshelferin“ der von ihm begründeten Hamburger Kommunikationspsychologie. In seiner auch außerhalb von Fachkreisen sehr populären Trilogie „Miteinander reden“ führte er die Ansätze Cohns weiter und entwickelte aus Team- und Einzelcoachings nicht mehr wegzudenkende Übungen zur differenzierten Analyse von Kommunikationsflüssen, zur Rollenklärung und zum Aufspüren unbewusster Prozesse in Teams. Wie die Grundsätze der TZI sind sie einfach erlern- und anwendbar. Es liegt an jeder einzelnen Führungskraft und an jedem einzelnen Teammitglied, sie im Sinne der Eigenverantwortung für das große Ganze anzuwenden.
Ethik und Teambildung
Zu Beginn dieses Textes haben wir Ethik im Kontext von Teamarbeit als „Richtschnur für das eigene korrekte Handeln im Kontext des Handelns anderer“ definiert. Es handelt sich also um angewandte Arbeitsethik (nicht etwa eine spezielle Berufsethik) mit normativem (also Handlungsempfehlungen vorgebenden) Charakter.
Teamethik ist im Grunde eine Sammlung bewusst gefasster, verbindlicher Werthaltungen in den teambezogenen Aktionen und Interaktionen aller Gruppenmitglieder inklusive ihrer Führung.
Zu ihnen gehören, wie oben diskutiert, auf Seiten der Teammitglieder mindestens:
- Eine Ethik der Selbstverantwortung
- Eine Ethik der Sozialen Sensibilität
- Eine Ethik der achtsamen und wertschätzenden Kommunikation
sowie auf Seiten der Leitung:
- Eine Führungsethik unter Einbeziehung der drei oben genannten Punkte
Wer sich an diesem Punkt fragt, ob es nicht graue Theorie oder schöner Schein bleiben muss, alles das in den Kontext eines täglichen notwendigerweise funktional-reibungslosen Arbeitsflusses in einem beliebigen Arbeitsbereich zu integrieren, dem sei mit einem klaren „Nein“ geantwortet.
Es gibt eine jahrhundertealte, in allen großen Weltreligionen vom Hinduismus und Buddhismus über das Judentum bis zu Christentum und Islam existierende ethische Faustregel, die an diesem Punkt greift, und ich erziele immer wieder großes Staunen und durchaus auch manches „Aha-Erlebnis“ wenn ich in Schulungen und Fortbildungen darauf verweise, denn jeder hat schon einmal von ihr gehört.
Gemeint ist die sogenannte „Goldene Regel“, besser bekannt als die Redensart „Was du nicht willst, das man Dir tu, das füg auch keinem anderen zu!“
Sie eignet sich hervorragend als Leitschnur für regelmäßige Teamreflexionen zu den oben genannten Bestandteilen einer Teamethik.
Ich empfehle, basierend auf solchen Reflexionen, das gemeinsame Erarbeiten eines Leitbildes kollegiale Selbstverpflichtung im Rahmen eines zeitlich begrenzten Teamcoachings. Alle Teams, die ich bisher in diesem Sinne gecoacht habe, melden mir – teilweise sprunghafte – Verbesserungen von Teamklima und Teamarbeit und damit auch von Leistungsbereitschaft und Arbeitszufriedenheit zurück.
Abschließend sei der Hinweis erlaubt, dass die Goldene Regel nicht nur im Arbeitsleben eine brauchbare ethische Richtschnur sein kann. Angewendet im Alltag, getragen von Medien und sozialen Instanzen, gelehrt an Schulen und Hochschulen, und unsere Gesellschaft wäre eine andere. Ich wage zu sagen: eine bessere.
Autor: Dr. Susanne Meyer-Binder
Thema: Teambildung und Teamethik
Webseite: http://www.dmb-com.org
